第二十一期 質量零缺陷的秘訣
【本期導航】惠普：把質量設計進每個產品
美國旭電公司：追求完美、超越顧客期望
可口可樂：質量管理體制
摩托羅拉：質量文化變革
奔馳：保持產品優(yōu)良
阿姆斯壯建材公司：質量領導小組的領導體系
惠普：把質量設計進每個產品
在質量管理方面，惠普公司堅持保證產品質量是提高競爭力，贏得用戶信譽的重要因素的競爭理念。他們認為，產品質量越高，技術支持費用就越少，因而質量管理也是獲取利潤的手段之一。例如，惠普公司從1975年起開始執(zhí)行一項可靠性改進計劃后，其產品保修成本大大低于預期的成本，據稱一般可降低33%。
惠普公司對待質量管理的一個原則是，質量設計進每個產品。因此，質量保證首先從研制設計階段開始執(zhí)行，然后貫徹到生產和銷售全過程，并反饋回研制設計。他們認為，產品質量是通過設計、生產和服務保證的，而不是單純通過檢驗保證的、惠普公司業(yè)已樹立起這樣一種風尚：產品質量與每一個雇員都有關系，而不只是與質量保證部門有關。
在研發(fā)設計階段，設計人員用先進的儀器對所選用的器件、集成電路和插件板進行百分之百的測試。他們對失效的器件進行詳盡分析。精確地指出器件供庫商在工藝和測試方面所存在的問題，以幫助他們提高器件質量。
設計人員還非常重視儀器內部產生的熱量的分布問題，以為這是儀器發(fā)生故障的主要原因。他們采用數學模型來估計產品的可靠性，以保證產品達到可靠性設計指標。
應力試驗是惠普公司在研制設計階段和生產階段廣泛采用的可靠性試驗方法。有關人員把極限溫度、極限濕度、極限振動和其他參數極限加在產品上，有意地使產品發(fā)生故障。通過分析隨時間和應力而變化的失效機理，就可以獲得重要的線索來了解問題的相對嚴重性以及最經濟的解決途徑。這些應力試驗再加上隨后的糾正措施，有助于保證產品在正常工作條件下的長期質量。
在試生產階段，惠普公司要進行24儀器一星期的應力試驗，即用6臺儀器做4星期的試驗，或用4臺儀器做6星期的試驗。
在正式生產階段，每個產品分部的質量保證部門，還要站立在用戶的立場上對產品進行抽樣檢查，而不重復生產線測試人業(yè)已做過的的試驗。他們同產品分部管理人員密切配合，審查已經發(fā)現的故障和問題。他們畫出生產故障的幾率曲線，以便使產品分部所有的人都了解潛在的問題，從而采取對策，不讓產品帶著潛在的故障出廠。
惠普公司也非常強調系統(tǒng)能力的測試。像計算機外部設備這類產品雖然也單獨出售，但常常成為大型惠普系統(tǒng)的組成部分。因此，這類產品不僅在單獨使用時性能要可靠，而且在同其他儀器互聯時也要可靠。通過對這類產品在現有系統(tǒng)中的互聯兼容性試驗，就可以在排除所以可能發(fā)生的故障后再交給客戶。
美國旭電公司：追求完美、超越顧客期望
美國旭電公司成立于1977年，位于加州硅谷，是一家高科技電子紙咋服務公司，公司自創(chuàng)立以來，一直以高質量產品和管理技術服務于客戶，并于1991年以及1991年兩次獲得美國國家最高品質獎，成為美國唯一一家在12年內連續(xù)兩次獲得此項殊榮的公司。溫斯頓·陳博士是旭電公司的第一任總裁，他為公司在領導體系的建立和推廣不遺余力。他認為所有員工都應該重視以下內容：
（1）顧客要求；
（2）制造流程的質量改進；
（3）合理回報股東的挑戰(zhàn)；
（4）承擔滿足的責任。
旭電公司有一套基本的價值觀，即旭電公司信念，作為所有員工行為規(guī)范的模式。它們是：
1.顧客第一
顧客具有第一優(yōu)先權，及時且無缺陷地滿足顧客需求是旭電始終如一的目標。這樣做是為了加強合作關系，通過革新與無缺陷，提高高價值的產品與服務。
2.尊重員工
旭電公司認為聽取每位員工的建議很重要。他們重視員工的尊嚴、平等與成長。
3.質量
顧客有權要求產品與服務符合他們的期望和要求。旭電公司的目標是追求完美、超越顧客期望。
4.供應商關系
旭電重視合作、溝通與評價。
5.商業(yè)倫理
誠實、正直及可靠是所有成功關系的基石。我們相信必須以堅持不懈的正直態(tài)度開展業(yè)務。
6.股東價值
旭電持續(xù)改進以獲得最佳的商業(yè)成果。
7.社會責任
旭電的目標是成為社會的資產。
1988年，西村康一作為首席運營官加入旭電公司。西村博士的目標是發(fā)展并保持基層設施的管理體系，使他們能夠迎接增長率30%的挑戰(zhàn)；同時保證利潤水平，提高顧客滿意度，并且為員工創(chuàng)造發(fā)展機會。
旭電公司的企業(yè)愿景是成為世界上最優(yōu)秀的電子設計與制造服務公司。1989年 ，西村博士應用了馬克姆·波里奇質量獎的標準，將它作為旭電公司企業(yè)體系與領導體系的基本框架。
為了使旭電公司的領導體系和整個公司的流程符合波里奇評獎標準，西村建議公司進入大獎程序，這樣評審官可以反饋需要改進的方面。1989年，西村博士這時已經成為旭電公司的董事長、總裁兼首席執(zhí)行官，以他為主的公司領導團體已經運用了波里奇評獎標準，包括內部與外部評價標準，促使公司日趨卓越。波里奇大獎體系促使公司成長、進去，公司平均綜合年增長率超過50%。
西村要求他的領導團隊明白他們的工作是管理公司并確保所有股東的需求。西村教導領導團隊崇尚旭電公司的信念。旭電公司的信念已經適用多年，并且一年接一年得到重申。西村強調如果行為沒有反映旭電公司的信念，就應該改變行為方式，而不是信念。
西村康一與高級領導在公司啟動了每年計劃流程，該流程包括制定愿景規(guī)劃、年度營運計劃及年度改進計劃。高級管理者應不斷評審公司業(yè)績，主要內容包括：
（1）工廠現場經理應每天監(jiān)控運營、質量、業(yè)務、供應商及顧客數據。
（2）總裁應每月評審戰(zhàn)略業(yè)績及年度計劃，再由總經理會議每兩個月集中審閱。由所有地區(qū)總經理、現場總經理及公司副總裁出席并提交營業(yè)狀況及營業(yè)成果報告。
（3）西村康一每個季度都親自監(jiān)督各個現場，仔細查看運營情況，要求各生產線經理和員工向他遞交報告書。在這些會議上，西村康一強調對顧客、股東及員工的承諾。他還實施工廠間的內部交流。
（4）每個季度，工廠的總經理理應指導員工信息會議。他們一起審閱主要顧客的季度業(yè)務成果、公司發(fā)展，審閱重要戰(zhàn)略舉措狀況。這類會議還可以對員工貢獻及員工團隊予以認同。
（5）總經理會議還將詳細審核年度員工執(zhí)行調查結果。這些數據分析用以改進短期工作及長期能力。重要問題會整理成行為計劃，在總裁現場訪問里予以評審。
可口可樂：質量管理體制
可口可樂進入中國已經有70多年的歷史了，無論是1927年第一次進入中國在上海成立的第一家裝瓶廠，還是1981年第二次進入中國在北京第一家裝瓶廠，可口可樂公司都非常注重產品的整個生產過程，從選購原材料到生產的全過程，都定時檢測，不僅在廠里，還派人到市場買回產品來檢測產品的質量。
可口可樂公司在進入中國市場時，產品的質量不是很高，糖和玻璃瓶的質量都不夠好。20世紀80年代前后，中國的玻璃瓶只能承受16個大氣壓，而國外則要求能承受32個大氣壓。鑒于這種差別，可口可樂公司把玻璃瓶專家派到中國，無償的把技術提供給中國的玻璃瓶制造商。這樣中國的可口可樂產品銷量增加了，裝瓶廠也因此受惠，而且整個飲料行業(yè)都因為技術改變而受益頗豐。
可口可樂公司在中國所有的合資裝瓶廠占少量的股份，中國企業(yè)方面占大部分股份。合資后，整個生產力、產量、營業(yè)能力都提高了很多。天津廠與可口可樂合資后，它的產量提高了200%以上，效益提高了300%以上。正是因為可口可樂的進入，合資廠才有了新資金、新技術和新的管理體制，尤其是質量管理體制，使得整個系統(tǒng)的生命力和動力增強。武漢廠和沈陽廠也是這樣。
可口可樂公司帶來新的生產方法和質量管理體制，即“集中生產主機，分散灌裝飲料”，就是把最重要的飲料生產元素——主機和濃縮液集中在一個或幾個質量控制比較好的廠生產，并授權在各地的灌裝廠加水、加氣、加糖。用這個方法和體制，企業(yè)不僅可以保證質量，并且業(yè)務也得到很快的發(fā)展，效率大大提高。可口可樂公司的這個方法和體制給中國飲料行業(yè)起了模范帶頭作用。
摩托羅拉：質量文化變革
20世紀70年代以來，摩托羅拉的質量改進之路充滿艱辛：持續(xù)受到來自競爭市場的打擊。一家日本公司從摩托羅拉手中購走摩托羅拉在美國一家電視劇制造廠后，迅速采取行動，給工廠的運作模式帶來了極大的變化。在這家日本公司的管理下，工廠生產的電視機的缺陷率只有原來摩托羅拉管理下的1/20。
20世紀70年代末和80年代初，公司參與反不正當競爭運動，想通過政策保護來面對競爭壓力。最后，甚至連摩托羅拉自己跌首席執(zhí)行官都不得承認“我們的質量在衰退”，于是摩托羅拉決定認真地采取質量戰(zhàn)略。摩托羅拉當時的首席執(zhí)行官鮑勃·高爾文從企業(yè)文化方面開始著手公司的質量改進之路，最終他在摩托羅拉質量改進中取得的巨大成就，成為了企業(yè)的象征。
有一天，摩托羅拉的CEO鮑勃·高爾文在與他的高級幕僚們開會，會議的主題是總結過去、放眼未來，討論如何才能使公司更具有競爭力。突然，有位市場營銷經理插話了——他是一位備受人們尊重的人：“的確，我們都在竭盡全力使公司具有卓越的表現，但是坦率的說，我們的質量還是很差！”
他的話說完，所有在場的人都大吃一驚：他們根本不同意他的說法。于是，激烈的討論開始了；接下來便是大家分頭就“質量”主題展開的調查。不就，結論上來了：他們原先的做事方法并非像他們想象的那樣好，在質量改進方面，他們還有許多必須要做的事情。事實讓大家清醒過來：過去那套做事的方法已不再具有競爭力了，甚至成為了思想的桎梏；必須重啟一場全新的競爭，為客戶創(chuàng)造價值！
于是，在公司各部門中高層領導的參與和指導下，一場“質量文化變革”正式啟動了。它的核心概念是：改變心智、改變價值觀及改變角色模式，為客戶創(chuàng)造價值。這些核心理念具體落實在文化改造的“4I”上：鼓舞（Inspiration）:必須激勵員工積極投身保持公司競爭力所需的變革；信息（Information）：必須告訴員工要變革什么并給予他們足夠的培訓，以分享新的文化成果；實施（Implementation）:必須實施與新的文化相關的變革；制度化（Institutionalization）:必須使新的變革成為每個人參與的日常工作的一部分。并按照6個步驟循序展開：自上而下承諾；衡量與跟進檢查；設定較高目標；強化教育培訓；樹立成功榜樣；進行獎賞和分享。
“質量文化變革”運動實施不久，人們的信念開始改變了。由認為質量是質量部門的事，變?yōu)椤百|量是每一個人的事”；由認為質量改進方面的修修補補，變?yōu)椤叭轿惶岣哔|量”——既小修小補，又大刀闊斧；由認為改進質量太費時間，變?yōu)闇p少做事所需的時間實際上就是提高質量；由認為質量計劃主要是針對諸如產品和制造部門的，變?yōu)橘|量應引起一切部門的關注，從制造部門、服務部門和行政部門到外部供應商與代理商等組織，為企業(yè)提供發(fā)展與質量經營相關的良機。
人們的態(tài)度也變了。由認為“人非圣賢豈能無過”，變?yōu)椴唤邮苠e誤、追求零缺陷，全心全意追求客戶的完全滿意。這是一場心理上的競爭：人們常規(guī)的思維邏輯或傳統(tǒng)額智慧與不折不扣的“零缺陷”心態(tài)爭斗；一場工作哲學與執(zhí)行標準的競爭：如果一家公司開始就接受錯誤，就一定會接受妥協和讓步，就會失去市場、失去利潤，并向那些堅韌不拔的追求零缺陷的公司俯首稱臣。
奔馳：保持產品優(yōu)良
“奔馳”的成功之路，是質量至上之路，奔馳車以高質量的形象屹立于世界汽車王國，它向人類展示產品質量務求完美在市場競爭中的突出地位。
保持產品優(yōu)良是奔馳公司也是任何一家企業(yè)在競爭中立于不敗之地的一條重要法則。
奔馳汽車至今已有100多年的歷史。1886年，世界上第一輛汽車就是在這里誕生的。100多年來，奔馳汽車公司向世界各地提供了大量豪華、新穎、優(yōu)質的汽車。“奔馳-600型”高級轎車成為許多國家元首、世界超級富翁、國際明星的首選，也成為權勢、金錢的象征。
100多年來，“奔馳”也為該公司帶來了巨額財富。僅就該公司成立100周年的1986年而言，奔馳汽車公司創(chuàng)造了年銷量達510億元德國馬克，稅后利潤高達65億美元的歷史新紀錄。在世界汽車工業(yè)發(fā)展史上，奔馳汽車留下了自己不朽的足跡。
對產品質量作精益求精的控索，創(chuàng)造第一流的產品，這是一百多年來奔馳汽車公司的經營宗旨。在整個生產過程中，從產品的構思、工藝的設計、樣本的研制、批量的生產直到最后的服務，質量第一、至尊無尚的原則一直貫徹始終。
為了保證產品質量，該公司從上到下形成了一個質量保證監(jiān)督網，不合格的零部件堅決不用，不合格的成品堅決不出廠。各廠、車間、班組層層設立質量保證機構，派有專人檢驗質量。在奔馳汽車公司的工廠中，生產工人中有1/7是進行質量控制檢驗的，光是一個引擎就要經過42道檢驗。
除此之外，奔馳公司還由董事會代表、車間代表和技術人員共同組成檢查組，定期對所屬部門進行檢查。不僅檢查產品質量、工藝和材料質量，還要幫助解決具體問題，而且還檢查質量監(jiān)督、檢查人員的工作質量。
隨著專業(yè)化協作的加強，許多零部件是由協作廠提供的。對此，奔馳公司也嚴格把關，辛德爾芬根分廠其有職工3400名，每天組裝汽車1600輛。奔馳公司規(guī)定如果一箱里有一個零件不合格就全部退貨。由于長期執(zhí)行這項制度，協作廠商也都自覺地提高零部件質量。為了幫助他們提高質量，奔馳公司經常組織技術力量對協作廠開展技術咨詢和服務。
對于汽車來說，其質量要求主要是行駛安全，堅固耐用，乘坐舒適，外型美觀。為此，奔馳汽車公司研制出世界第一個安全車身。發(fā)生車禍時，車身不會擠癟，方向盤在撞擊后能自動推攏，確保駕駛者的人身安全。20世紀60年代，他們研制出ABS剎車系統(tǒng)，用電子控制器控制輪胎、緊急剎車時不因路面情況復雜而翻車。70年代末，他們又研制出轉變靈活，既快又穩(wěn)，而且在高速急轉和較大傾斜的角度下不會翻的“190”型小轎車，深受廣大用戶歡迎。
堅持質量第一，以質求勝的原則還體現在高質量的售后服務上。在奔馳公司的銷售處，人們可以看到奔馳公司生產的各種車的圖樣，了解到汽車的性能特點。顧客如果對汽車的顏色、外觀、內部裝滿、附加設備等有特殊要求，廠方可以按需生產。為了做好售后服務工作，奔馳公司在各地設立了一千七百多個服務站，提供從換機油、檢修、急送零部件，一直到利用電子計算機進行運輸咨詢等項服務。奔馳就是這樣依靠商品質的生產質量和服務贏得了顧客的青睞。
在奔馳汽車公司的一百多年歷史中，它的汽車生產已發(fā)展到一百六十多個品種，三千七百多個型號。但他們?yōu)榱吮ＷC企業(yè)的聲譽和產品質量，產量始終控制在七十多萬輛，其中小汽車只有44萬輛。而后起的美國福特公司、日本豐田公司年產量都在二古百萬輛以上。由于生產嚴格把關，數量受到一定限制。同時，價格也是一般車的2倍以上，最高售價達34000美元，而買主卻蜂擁而至。
奔馳因其優(yōu)良的質量贏得了巨大的聲譽，所以年營業(yè)額可達400億馬克。更為重要的是，奔馳汽車在世界名國的消費者心中牢固樹立了這一形象：奔馳等于優(yōu)質。
阿姆斯壯建材公司：質量領導小組的領導體系
總部位于美國賓夕法尼亞州開斯特市的阿姆斯壯國際公司是一家具有近百年歷史的國際公司，1911年獲得倒置桶式疏水閥發(fā)明專利，是目前世界上著名的蒸汽系統(tǒng)專業(yè)公司。
20世紀80年代末，阿姆斯壯建材公司成立了質量領導小組，該小組包括總經理在內，直接向阿姆斯壯世界工業(yè)公司辦公室負責。該家公司負責管理阿姆斯壯在美國的天花板業(yè)務。1989年，公司依照波里奇評獎標準實施了一套內部自我評估標準。根據評估結果并且為了增強顧客的關注和滿意度，1990年，建材公司高層管理者重新改組公司，組成了BPO綜合管理小組。
這一組織的目的是更加正規(guī)地定義、執(zhí)行領導體系。它的重點是增強顧客滿意度，改進財務指標，提高各職能部門能力。
1994年1月，為了加強溝通，更有力地將公司價值觀和公司期望值賦予員工、顧客與股東，BPO為運營工作提供了關鍵性的支持服務。不就，綜合管理小組改組為質量領導小組，成員主要包括支持服務系統(tǒng)的經理，還有5個增值職能部門的經理。質量領導小組的作用是“確保價值觀、目標和體系適時引導且持續(xù)不斷地追求顧客價值和提高營業(yè)績效”。
質量領導小組的領導體系為了公司能取得優(yōu)秀的業(yè)績不斷發(fā)展與改進，其中包括以下具體的作用和責任。
1.質量領導小組確立質量價值，制定合理的、擴展的目標期望值。
2.以管理為主導的質量領導小組將領導體系延伸到公司各個地點，領導小組重視顧客需求與持續(xù)改進。
3.質量領帶小組運用波里奇評獎標準評估績效。
4.根據波里奇評獎標準執(zhí)行情況的反饋，質量領導小組成員被分派到具體區(qū)域，利用它們的力量尋求改進機會，設計并執(zhí)行行動計劃。
5.質量領導小組不斷提煉簡化質量步驟，建立一體化的戰(zhàn)略管理流程，旨在為客戶、員工和股東創(chuàng)造價值和滿意度。
6.質量管理小組成員與其他員工有系統(tǒng)地參加顧客咨詢委員會的會議、全國顧客大會，與顧客談話，通過交流加深公司質量價值觀。
7.質量領導小組改進了與渠道顧客的關系。
8質量領導小組成員指導并參與廣泛的教育、培訓、標準檢查與能力發(fā)展活動。
9.質量領導小組成員相互溝通，強化他們對于阿姆斯壯公司大量股東的價值。
阿姆斯壯建材公司價值觀的基礎是阿姆斯壯的運營準則，公司的運營準則自1960年書面確立后就從未改變過，那時恰逢阿姆斯壯成立100周年。這些準則是質量價值標準的根基，所有員工第一天上班時都參與討論他們。運營準則包括：
1.重視尊嚴，經營始終重視個人內在權利。
2.堅持優(yōu)良的道德倫理，所有關系反映出誠實、正直、可靠與坦率。
3.態(tài)度、言語與行為中呈現出高品位與足夠的禮貌。
4.公平對待、正確權衡利益，包括經營涉及的各個團體——顧客、股東、員工、供應商、社會、政府與公眾。
指令領導小組（前身為綜合領導小組）成功地領導了公司文化、組織結構與績效水平的改進。改進工作日益提高了人們對市場動態(tài)、競爭對手經營業(yè)績、經營成果動因的理解。質量領導小組每個月舉行兩次會議，依照戰(zhàn)略計劃審議、評價并執(zhí)行經營計劃。所有質量領導小組成員每季度至少評審一次他們的職能計劃執(zhí)行情況，領導小組每半年審核一次。他們每天都會執(zhí)行計劃?？偛眉捌渌I導小組在每年兩次的工廠質量及服務審核會議、全球工廠廠長會議上與各制造廠一起審核實際執(zhí)行計劃。每年，總裁與質量經理和各工廠質量小組單獨審核計劃及質量改進程序。質量領導小組的成員要指導員工的年績效考核工作。質量領導小組的成員積極參加阿姆斯壯公司的年度質量大會，各工廠質量小組組長在一起討論他們需要改進的地方。質量領導小組每年都會討論公司的戰(zhàn)略管理流程。質量領導小組成員采用大量系統(tǒng)化措施評估并改進個人與集體的領導的有效性，其中包括員工反饋、業(yè)績審核、波里奇評獎標準及標桿公司的設立。
1990年，阿姆斯壯的質量經理們根據菲利普·克勞斯比的質量哲學設計了阿姆斯壯的14項措施。1994年，為了改進公司的舉措，引進新的方法和體系，比如說能力發(fā)展，質量經理改進了這14項措施。改進后的14項措施是：
1.領導：理解、承諾并決心改進整個企業(yè)的質量。
2.質量改進小組：計劃、實施、評估企業(yè)質量改進活動。
3.顧客滿意度：確保體系改進質量，舉措改進文化，注重市場與顧客。
4.制定計劃、確立目標：確定具體目標與評估程序。
5.認知：增強所有員工對質量改進的認識。
6.教育與培訓：為員工提供所需的教育，使員工能有效的參與改進。
7.評估：明白是否符合顧客需求，了解并溝通現狀。
8.流程改造：認清企業(yè)中的所有主要業(yè)務流程，建立主人翁地位，分清改進優(yōu)先順序。
9.改進世紀：為所有員工提供一種體系，便于激勵、交流和獎勵改進思想。
10.供應商質量管理：供應商參與阿姆斯壯改進質量工作，以獲取顧客滿意。
11.褒獎：激勵、認可、獎勵參與改進工作。
12質量會議：定期組織管理者共享信息、制定方向。
13.設立標桿：建立嚴格的評價方法，以便將程序實施后的業(yè)績與最佳標準相比較。
14.評估：根據獎勵標準評估企業(yè)績效。
企業(yè)內相互溝通與強化標準、價值觀與計劃。在管理會議、質量小組會議、員工會議中，在與顧客、供應商、社區(qū)鄰里接觸中，阿姆斯壯的高層管理者們致力于做到上述這點。經營策略補充了價值觀，加強了具體工作的實施。90%以上的阿姆斯壯制造工人均納入公司分紅計劃，以此補償工人員工（計時工人）在安全、質量、生產效率和顧客服務方面的改進工作。公司其他員工通過職員獎金計劃得到褒獎。1994年，驚人的銷售業(yè)績與收益率使阿姆斯壯建材公司為這兩個計劃的支出達到歷史最高紀錄。
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